Macht, Muster, Mikropolitik – psychologisch begleiten im Wandel

Ein Beispiel aus der Praxis:

Ein Bereich wird neu zugeschnitten. Projektverantwortlichkeiten verschieben sich. Eine neue Leitung übernimmt – erfahren, freundlich, ergebnisorientiert.
Im Projektplan stehen klare Maßnahmen: Ziele klären, Rollen definieren, regelmäßige Kommunikation etablieren.

Doch im Alltag zeigt sich etwas anderes:

Im Teammeeting werden kritische Punkte übersprungen. Einzelne Kolleg*innen schweigen plötzlich oder wirken übertrieben positiv. In der Teeküche heißt es:
„Das läuft doch sowieso schon alles hinter verschlossenen Türen.“
Der neue Teamlead führt Einzelgespräche – aber manche werden eingeladen, andere nicht. Wer welchen Zugang zur neuen Leitung hat, wird zum Thema. Die Diskussion um ein Teilprojekt wird vertagt. Niemand widerspricht.

• Wo springen wir schneller ein, als es gut wäre?
• Welche Grenzen sind wichtig – für andere und für

Und genau das ist der Punkt:

Veränderung passiert – aber nicht nur sichtbar. Es wird beobachtet, bewertet, taktiert. Das Offizielle sagt: „Wir sind auf einem guten Weg.“ Das Unausgesprochene sagt: „Ich halte lieber mal den Ball flach.“

Auch in der externen Rolle sichtbar:

Ein Change Coach wird in eine Organisation geholt, um einen Kulturwandel zu begleiten. Die Geschäftsführung steht dahinter, der Auftaktworkshop gelingt.
Doch Wochen später ziehen sich Schlüsselpersonen zurück. Ein Bereichsleiter äußert im Gespräch:
„Ich mache das mit, aber glauben tue ich nicht daran.“

Tatsächlich gibt es intern Unklarheiten über die Richtung. Der informelle Machtkern im Unternehmen hat den Wandel innerlich nicht mitvollzogen – was offiziell keiner sagen will.

Was hier wirkt, ist nicht im Ablaufplan vorgesehen.

• Machtkonstellationen und verdeckte Einflussstrukturen
• Subtiler Widerstand – oft in Form scheinbarer Zustimmung
• Sprache und Schweigen als strategisches Mittel
• Persönliche Verunsicherung: Statusverlust, Identitätsfragen

Change-Prozesse sind hochkommunikative Prozesse – aber eben nicht nur auf der Sachebene. Vieles geschieht zwischen den Zeilen, im Nichtgesagten.

Sprache im Wandel: Das Unsichtbare ansprechen

Oft entscheidet nicht das Argument, sondern der Rahmen. Hypnotherapeutisch geschulte Sprache, systemische Fragen und bewusst gesetzte Pausen können helfen, Spannungen anzusprechen – ohne Eskalation zu erzeugen. Es geht nicht um Manipulation, sondern darum, Räume für echte Auseinandersetzung zu öffnen. Wer Sprache in Veränderungssituationen gezielt einsetzt, schafft Verbindung – auch bei Unsicherheit.
Fragen, die helfen können:

• Wo in der Organisation wirkt eine andere Dynamik als offiziell kommuniziert?
• Welche Deutungsmuster prägen das Verhalten einzelner?
• Welche Signale senden unsere Formulierungen – auch unbeabsichtigt?
• Wer spricht – und wer nicht (mehr)?
• Was wird gesagt und was gerade nicht?

Die Rolle psychologischer Begleitung:

Wer Veränderung verantwortet oder begleitet, braucht ein geschärftes Bewusstsein für das, was zwischen Menschen passiert, wenn sich Strukturen verändern. Dazu gehört:

• Gespräche professionell zu führen – gerade in Spannungsfeldern
• Sprachlich so zu arbeiten, dass nicht nur Inhalte, sondern auch Haltungen transportiert werden
• Eigene Reaktionen bewusst wahrzunehmen
• Unausgesprochenes gezielt anzusprechen – oder bewusst auszuhalten

Fazit: Change ist mehr als ein Prozess.

Veränderung bedeutet, etablierte Muster zu hinterfragen – bei sich selbst und im System. Wer in solchen Prozessen wirksam sein will, braucht ein systemisches Gespür, psychologisches Feingefühl und sprachliche Klarheit, denn Sprache informiert nicht nur, sondern sie orientiert Menschen. Statt sich in Problemtrancen zu verlieren, stärken wir den lösungsorientierten Blick. Nicht, um zu überzeugen – sondern um mit Menschen in Verbindung zu bleiben, während alles in Bewegung ist.

Tipp: Die Ausbildung Executive Coach / Change Manager vermittelt psychologische Grundlagen, Sprachkompetenz und Prozessverständnis für genau diese Situationen.