Mariami Koberidze

21.01.2017
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Coaching in Organisationen

Ein Thema unserer Coaching-Ausbildung ist „Coaching in Organisationen“. Ein guter Coach kann nicht nur Fragen stellen und den inneren Klärungsprozess eines Menschen oder seine Hineinentwicklung in berufliche Rollen durch Gesprächsmethoden unterstützen, sondern das Hintergrundwissen eines Coaches in Bezug auf die Themen, die er coacht, ist genauso wichtig. Ein guter Coach braucht deshalb Know how über typische Anlässe und Situationen, die sich aus der Berufs- und Organisationswirklichkeit der Klienten ergeben. Hieraus erwachsen besondere Anforderungen an den Business Coach, der wissen muss, wie es gelingt, die zahlreichen an der Schnittstelle von Person und Organisation bzw. Person und Management angesiedelten Themen zu handhaben. Für das Coaching in Organisationen ist 2016 ein neues interessantes Thema aufgetaucht: Soziokratische Organisationsformen, darunter z.B. die Holakratie.

Soziokratischen Organisationsformen

Die Soziokratischen Organisationsformen sind bestrebt, die formale und informelle Struktur in Organisationen in Deckung zu bringen. Sie bemängeln insbesondere die klassische linear-hierarchische Struktur, in der die Macht von oben nach unten delegiert und verteilt wird. Die informellen Beziehungen und Netzwerke überlagern dabei häufig die formal legitimierten und verhindern statt befördern effizientes, zweckorientiertes Arbeiten. Eine Rolle spielen außerdem ethische bzw. gesellschaftspolitische Prämissen: Begründer und Protagonisten soziokratischer Organisationsformen folgten „der inneren Notwendigkeit, ihre Arbeitsumgebung zu verändern und in Übereinstimmung mit ihrer Weltsicht zu handeln. Die herkömmliche Organisationsführung war für sie einfach nicht mehr angemessen. Sie sahen darin ihre Werte und ihre tief empfundenen Grundannahmen über den Sinn der Arbeit und den Umgang von Menschen untereinander verletzt.“ (Laloux 2015)

Holakratie

Die Holakratie zählt zu den soziokratischen Organisationsformen, einer sozialen Technologie, die aus Experimenten des Unternehmers Gerard Endenburg in seinem Elektrotechnikbetrieb entstanden ist. Die Holakratie versteht sich als „ein neues Betriebssystem in der Organsation“, das darauf ausgerichtet ist, „dem grundlegendsten Aspekt der Wirkungsweise von Organisastion ein Upgrade zu geben. … Was ist Holacracy? Im Grunde ist es eine neue soziale Methodik für die Führung und Arbeitsweise einer Organisation. Sie wird durch eine Reihe von Kernprinzipien definiert, die sich von denen in herkömmlich geführten Organisationen unterscheiden.“ (Robertson 2015)

  • Die Macht in der Organisation liegt nicht mehr bei einzelnen Funktionsträgern, sondern wird an eine Verfassung der Organisation und einen Governance-Prozess übertragen. Die Regeln und Prozesse, die in der Verfassung niedergeschrieben sind (und weiterentwickelt werden können), haben höchste Autorität – die Verfassung hat mehr Macht als die Person. Der Ort der Macht ist nicht mehr eine Person an der Spitze, sondern ein Prozess, der in der Verfassung beschrieben. Die Verfassung ist das zentrale Regelwerk der Organisation.
  • Das operative Geschäft, das Arbeiten im Team, wird unterschieden von dem Governance-Prozess, dem Arbeiten am In Operativen Meetings geht es um die geschäftlichen Ziele, konkreten Arbeitsaufgaben und Arbeitsabläufe, die nächsten Schritte, das Treffen von Entscheidungen, das Verteilen von Ressourcen, die gegenseitige Abstimmung und Synchronisierung, die Kooperation und Koordination mit anderen Arbeitsbereichen. In Governance-Meetings geht es um die Organisationsmuster, die von spezifischen Zielen und Arbeitshandlungen unabhängig sind: Die Struktur, in der die Organisation arbeitet, die Verteilung von Macht und Befugnissen, die Rollen und Autoritäten, die grundlegenden Erwartungen, die aneinander gestellt werden können, die geltenden Regeln, die Verbesserung der Organisationsmuster. Sowohl das operative Geschäft als auch die Governance können einer wirksamen Strategie, einem Leitbild oder einer Faustregel folgen, die ein Team nutzen kann, um sich zu orientieren und den Sinn und die Aufgabe der Organisation zu verwirklichen. Governance ist dabei ein fortlaufender Aspekt der Arbeit einer Organisation und durchdringt alle Arbeitsbereiche, ist also in der Werkstatt genauso Thema wie in der Führungsetage. Die Aufgabe, die Organisation weiterzuentwickeln, wird so im gesamten Unternehmen verteilt.
  • Anderer Umgang mit Spannungen. Die menschliche Fähigkeit, im gegenwärtigen Augenblick Unstimmigkeiten zu spüren und das Potenzial für Veränderung zu sehen wird in das Organisationshandeln integriert. Spannungen resultieren aus der Lücke zwischen dem, wie es ist und dem wie es sein könnte, und werden nicht als Frust oder Problem, sondern als Möglichkeit gesehen, die man nutzen kann. „Jede Spannung, die wir spüren, ist ein Wegweiser, der uns sagt, wie sich die Organisation entwickeln könnte, um ihren Sinn und ihre Aufgabe besser zu erfüllen.“ (Robertson 2015) Spannungen, die einzelne Mitarbeiter – auch untereinander – spüren, werden als eine der größten Ressourcen der Organisation gesehen.

Die Verfassung einer Organisation ist in der Holakratie die Grundlage des Systems; vergleichbar mit den Spielregeln einer Sportart oder dem Betriebssystem eines Computers. Sie wird als Ganzes übernommen, das oberste Gremium (Board) oder die oberste Führungskraft (z.B. CEO) gibt zu einem bestimmten Zeitpunkt die Macht an die Verfassung ab, indem sie unterschrieben wird. Das Gremium, in dem die Verfassung erarbeitet bzw. von dem aus die Macht übertragen wurde, wird dann zum sogenannten „Anker-Kreis“, der die Verfassung innerhalb der holakratischen Spielregeln verändern kann. In einer Verfassung sind in mindestens fünf Artikeln die folgenden Elemente geregelt:

  • Rollen und ihre Funktion
  • Kreisstruktur
  • Governance-Prozess / Governance Meetings
  • Operativer Prozess / Operative Meetings
  • Inkraftsetzung der Verfassung und Adaption

In Linienorganisationen gilt die Stellenbeschreibung als kleinste, konstituierende Zelle der Organisation. In ihr ist geregelt, wer mit welcher Bezeichnung welche Weisungsbefugnisse und –gebundenheiten hat, welche Aufgaben jemand hat und welche er nicht hat, wem er zuarbeiten, mit wem er kooperieren, wen er vertreten soll, ggf. Budgets, Kennzahlen, Vergütungsklasse usw. Ohne Stellenbeschreibung gibt es keine Linienorganisation, weil dann potenziell alle alles machen (können oder sollen). Diese Funktion übernimmt in der Holakratie die Rollenbeschreibung. Auf klare und konkrete Rollendefinitionen wird in der Holakratie großer Wert gelegt, weil sie im Grunde die Organisation erst aufrichten und ermöglichen. Eine Rolle umfasst lt. Holakratie-Verfassung drei Komponenten:

  • eine Aufgabe, die erfüllt werden soll; die Aufgabe bezeichnet, warum und wozu es die Rolle gibt, was dadurch erreicht werden soll
  • einen oder mehrere Bereich/e, die kontrolliert werden; ein Bereich (von denen es mehrere geben kann) spezifiziert etwas, wofür diese Rolle die ausschließliche Autorität der Kontrolle hat, d.h. das „Eigentum“ dieser Rolle, in das keine andere Rolle eingreifen kann
  • eine Reihe von Verantwortlichkeiten, die umgesetzt werden. Verantwortlichkeiten sind keine einzelnen Projekte, sondern fortlaufende Aktivitäten, für die die Rolle die Autorität hat, sie auszuführen. Es wird von ihr erwartet, dass sie diese Aktivität ausführt oder in anderer Weise für die Organisation sicherstellt.

Die Verbindung von Autorität mit Verantwortlichkeit soll helfen zu vermeiden, dass Mitarbeiter für etwas verantwortlich gemacht werden, für dessen Ausführung sie nicht die ausreichende Autorität haben. Oder, dass sie Aktivitäten unterlassen, weil sie die Verantwortlichkeit dafür auf andere Autoritäten schieben.

Klare Rollendefinitionen sollen darüber hinaus die Vermischung von Mensch und Rolle verringern und Emotionen gegenüber den Menschen und den Rollen, die sie ausfüllen, voneinander unterscheiden. Konflikte in Organisationen können wieder als Konflikte zwischen den Rollen bearbeitet und gelöst werden, die Verschiebung von Konflikten aus der Rollenbeziehung auf die persönliche Ebene der zwischenmenschlichen Beziehung wird unwahrscheinlicher; es wird klarer verhandelbar, was Rollen voneinander brauchen und wollen; – und das ist etwas anderes als die persönliche Verbindung zwischen zwei Menschen. In der Holakratie ist es so, dass man nur dann das Recht hat, etwas von einem Kollegen zu erwarten, wenn es eine explizite Verantwortlichkeit einer Rolle ist. So ist jeder Mensch als Rollenträger stets gezwungen, sich zu fragen: Ist dies eine explizite Verantwortlichkeit der Rolle oder es nur meine persönliche implizite Erwartung, dass jemand etwas tut?

Die Aufteilung der Arbeit erfolgt in Linienorganisation in der Regel in Fachbereiche, die hierarchisch angeordnet und einem Funktionsträger als verantwortlicher Führungskraft unterstellt sind. Die Aufteilung der Arbeit erfolgt in der Holakratie in Rollen und Gremien, die Arbeit wird auf Kreise verteilt. Ein herkömmliches Organigramm sieht wie ein umgekehrter Baum aus, wobei jeder Knotenpunkt eine Person in einer Position repräsentiert. Eine Holarchie hingegen sieht wie eine Reihe ineinandergreifender Kreise aus, wie Zellen in Organen. Jeder Kreis ist sozusagen ein Holon, d.h. eine sich selbst organisierende Entität mit eigenen Rechten, aber auch Pflichten, die er als Teil eines größeren Kreises hat.

Wer mehr über Soziokratie oder Holakratie wissen möchte, der wende sich gern an info@coatrain.de.

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