Praxisbericht von Ingo Steinke

In: OSC – Organisationsberatung – Supervision – Coaching, 4/2007.

Transskript

1. Einleitung

Auf den ersten Blick erscheint das Thema „Fehler- und Feedbackkultur“ als ein Randthema unter vielen Management- und Coachingthemen. Jeder weiß, es ist wichtig, Fehler zu vermeiden und zu seinen Fehlern zu stehen.

Auf den zweiten Blick erscheint es jedoch, ähnlich dem Thema „Konflikt“, wie ein Brennglas, in dem sich zentrale Management- und Teamentwicklungsthemen widerspiegeln. In dem Umgang mit Fehlern und Kritik drückt sich z.B. die Grundphilosophie, das Menschenbild genauso aus wie das postulierte Leitbild bzw. die gelebte Kultur eines Unternehmens; auch das Führungsverständnis sowie der Stellenwert von Lern- und Entwicklungsprozessen sind tangiert. Ganze Managementsysteme, z.B. Qualitätsmanagementsysteme wie „Six Sigma“ (Rehbehn, Yurdakul 2005), befassen sich mit Fehlerreduktion bzw. mit der Senkung von Fehlleistungskosten. Mehr noch, die Fehler- und Feedbackkultur berührt den Kern des Wirtschaftens: Erfolg und Misserfolg, ein gutes oder schlechtes Ergebnis.

Erstaunlich, dass sich in theoretischer wie angewandter Managementlehre so wenig zur Fehler- und Feedbackkultur findet (vgl. die Recherche von Schreyögg 2007, in diesem Heft). Ein ähnliches Bild zeigt sich in der Praxis. Das Thema „Feedback“ finden wir mittlerweile in fast jedem konzernweiten Managemententwicklungsprogramm im Block „Kommunikation“ oder „Gesprächsführung“ wieder, während allerdings das Thema „Fehlerbehandlung“ in der Regel fehlt, ebenso die Verknüpfung von Fehlerbehandlung und Feedback. Magnussen, Kroslid, Bergmann (2004) oder Rehbehn, Yurdakul (2005), beide „Generalvertreter“ der Qualitätsmanagementstrategie „Six Sigma“ in Europa, widmen ihrer angestrebten Kultur der Null-Fehler-Toleranz in ihren umfassenden Grundlagenwerken nur wenige Zeilen:

„Die Gründe, dass Fehler entstehen, sind vielfältig, aber doch leicht zu ordnen. Es gibt zwei Ursachen: Mangel an Wissen, Mangel an Aufmerksamkeit. Mangel an Wissen lässt sich messen und mit Ausbildungsprogrammen abstellen. Mangel an Aufmerksamkeit ist jedoch ein Problem der inneren Einstellung zur Arbeit. Und dieses Problem muss von jedem selbst gelöst werden, nachdem ihm vom Unternehmen die geltenden Normen mitgeteilt wurden. Die meisten Menschen wollen gute Arbeit leisten. Da sie aber nicht wissen, was eigentlich gute Arbeit ist, d.h. welche Toleranzgrenzen ihnen zugestanden werden, arbeiten sie gerade noch so gut, dass sie keine Rüge erhalten. (...) Daraus ist doch zu folgern, dass eine neue Norm erforderlich ist. Eine Norm, die jedem verständlich macht, dass Toleranzüberschreitungen Verluste bedeuten und zwar keine imaginären nicht quantifizierbaren, sondern messbare und finanziell bewertbare Verluste. Haben alle diese Konzeption erst einmal verstanden, dann reagieren sie darauf mit allgemeiner Verbesserung ihrer Arbeit, nicht nur auf dem eigentlichen Arbeitsgebiet. Sie halten ihren Arbeitsplatz besser in Ordnung, parken disziplinierter, halten die Mittagspause ein etc. (...) Dass diese Einstellung entscheidend ist, steht fest: Es ist die Einstellung zur Fehlerverhütung.“ (Rehbehn, Yurdakul 2005, 39-40)

Da weiß doch jeder, wo der Hammer hängt. Und so einfach ist das. Noch Fragen?
Malik (2000, 138f.) stellt immerhin zur Fehlerkultur auf Führungsebene fest:

„Auch die besten Manager, da darf man sich nichts vormachen, begehen jeden Tag mehrere schwere Führungsfehler – ohne es zu wollen und meistens auch ohne es zu
merken. (...) Eine auf Vertrauen basierende Führungssituation ist robust genug, Führungsfehler aushalten und verkraften zu können. (...) Daraus lassen sich ein paar einfache Regeln ableiten:

• Fehler der Mitarbeiter sind Fehler des Chefs – jedenfalls nach außen und nach oben. (...)
• Fehler des Chefs sind Fehler des Chefs – und zwar ohne Ausnahme. Er muss die
Größe haben, sie zuzugeben, oder er muss lernen, es zu tun. Er kann durchaus von
seinen Leuten verlangen, dass sie ihm helfen, Fehler zu korrigieren; aber er kann
nicht die eigenen Fehler seinen Mitarbeitern in die Schuhe schieben. (...)
• Erfolge der Mitarbeiter ‚gehören’ den Mitarbeitern: Als Chef schmückt man sich nicht
mit ‚fremden Federn’.
• Erfolge des Chefs, falls er im Alleingang solche haben sollte, kann er für sich beanspruchen.“

Zu Feedback führt er lediglich aus: Wirksame Führungskräfte „reden nicht abstrakt über Feedback, wie das heute so modern ist, sondern verkörpern Feedback in ihrer eigenen Person. Wirksame Manager misstrauen abstrakter ‚Kommunikation’ zutiefst: Sie gehen hin und schauen und reden mit den Leuten“ (Malik 2000, 225).

Es kann Teams und Fachbereiche ungeheuer entlasten und eine effiziente Zusammenarbeit enorm befördern, über das Fehlermachen, über Feedbackgeben und -empfangen gemeinsam nachzudenken, Verabredungen zu treffen, praktisch zu erproben und damit neue Umgangsformen „in Betrieb zu nehmen“. Wir tun dies z.B. im Rahmen von Team-Coachings, und davon soll hier die Rede sein. Dieser Beitrag soll dazu ermutigen, Mitarbeiter und Führungskräfte mit der Thematik nicht allein zu lassen, die vorgestellten Elemente selbst in Mitarbeiter- und Managemententwicklungs-, andere Unternehmensentwicklungsprogramme oders eigene Teamworkshops zu integrieren oder eigene Formate zu entwickeln.

2. Das Setting und die Ziele

Dort, wo Teilnehmer unterschiedlichster Provenienz in einem offenen Seminar zu diesem Thema zusammenkommen, können für jeden einzelnen wertvolle Reflexions- und persönliche Entwicklungsprozesse angestoßen werden; die Umsetzung am Arbeitsplatz im Anschluss an das Seminar bleibt jedoch quasi Privatsache des vereinzelten Teilnehmers. Wir bearbeiten das Thema Fehler- und Feedbackkultur also am effektivsten in der Form von Team-Coachings mit Gruppen und Teams in ihrer „natürlichen Zusammensetzung“.  Hier kann das, was erarbeitet wird, gleich ausprobiert und gemeinsam weiterentwickelt werden.

Wir verstehen unter Team-Coaching den dialogischen Reflexions- und Optimierungsprozess einer Arbeitsgruppe oder eines Arbeitsteams, der i.d.R. auf einer Sachebene, ausgehend von Problem-, Frage- oder Zielstellungen, Lösungs- und Optimierungsansätze zum Ergebnis hat. Team-Coaching schöpft dabei aus dem reichen Erfahrungsschatz der einzelnen Teammitglieder und versucht, ihn nutzbar zu machen. Zum Thema gemacht werden auf dieser Ebene z.B. die Ziele, Rollenverteilung, Aufgaben und Arbeitsabläufe innerhalb eines Teams oder zwischen einzelnen Teammitgliedern und anderen Unternehmensbereichen. Team-Coachings sind deshalb befristet, verlaufen themenzentriert und sind ergebnisorientiert. Parallel zur Sachebene treten auf einer gruppendynamischen Prozessebene im Team-Coaching die gleichen Schwierigkeiten der Zusammenarbeit wie im Arbeitsalltag auf. Sie können unter Anleitung des Coach beobachtet, thematisiert und analysiert werden. Zum Thema gemacht werden auf dieser Ebene Kommunikations- und Beziehungsmuster sowie Werte- und Regel-, manchmal auch Rollenkonflikte, die zu unerwünschten Reibungsverlusten im Team führen. Die Gruppendynamik oder Probleme einzelner Teammitglieder werden insoweit behandelt, als sie die konstruktive, ergebnisorientierte Zusammenarbeit sowie den Optimierungsprozess des Teams beeinträchtigen. Team-Coachings münden auf dieser Ebene in verbindliche Commitments, z.B. Informations- oder eben Feedbackregeln.

Die Ziele von Team-Coachings zum Thema Fehler- und Feedbackkultur können auf unterschiedlichen Kulturebenen angesiedelt werden (vgl. Schüttelkopf  2006):

(1) Auf einer grundsätzlichen Ebene verabreden die Teams oder Arbeitsgruppen Prinzipien, d.h. Werte und Regeln, nach denen mit Fehlern umgegangen sowie Feedback gegeben und empfangen wird. Damit ist der Rahmen für konkretes (erlaubtes bzw. unerwünschtes) Verhalten abgesteckt.

(2) Auf der Kompetenzebene werden Sprachformen, Frage- und Zuhörtechniken einstudiert sowie persönlich derart adaptiert und variiert, dass sie auch im Arbeitsalltag abgerufen werden können.

(3) Darüber hinaus können Impulse oder Maßnahmen entwickelt werden, wie die Regelwerke, Sprach- und Verhaltensformen als Instrumente, ggf. im Konzert mit anderen Instrumenten und Verfahrensweisen auf organisationaler Ebene verankert werden. In einem Fall fanden die Ergebnisse des Team-Coachings z.B. Eingang in das Leitbild, in einem anderen Fall als Verfahrensstandard ins Qualitätsmanagementhandbuch, wo sie wiederkehrend einer Überprüfung und Weiterentwicklung unterzogen wurden.

3. Geschickt einfädeln

Die Beschäftigung mit der Fehler- und Feedbackkultur erfolgt in der Regel integriert in andere Themen, die im Rahmen eines Team-Coachings bearbeitet werden, z.B. eine Prozessoptimierung, eine Strategieentwicklung, eine Leitbildanpassung, eine Führungskräfteentwicklung oder eine ganz normale Außentagung. Man kann nur in Ausnahmefällen dazu raten, einen Teamtag ausschließlich zu diesem Zweck anzusetzen. Denn erstens sind die Teilnehmer nach etwa vier Stunden Feedback psychisch erschöpft; und zweitens lebt eine erfolgreiche Bearbeitung dieses Themas auch davon, dass es mit einer gewissen Unbefangenheit, noch besser in direkter Folge eines durch die Gruppe festgestellten Bedarfs („Ich finde, wir sollten uns öfter mal Feedback geben!“), bearbeitet wird. Außerdem können die positiven Effekte der Aussprache hinterher gleich während der befreiten, effizienten Erarbeitung anderer Themen wahrgenommen und damit die Früchte der Etablierung einer funktionierenden Feedback- und Fehlerteamkultur unmittelbar gemeinsam geerntet werden.
Hat ein Team die Bearbeitung des Themas bitter nötig und wird dies lang und breit angekündigt, dann ist die Gefahr groß, dass sich Widerstände und Abwehrmechanismen auf unterschiedlichste Weise aktivieren; dass z.B. einige Teilnehmer mit überhöhten Ansprüchen, andere voller Erwartungsangst oder sehr verkrampft in dieses Thema starten oder dass - noch schlechter - entscheidende Teilnehmer fehlen, was zu Enttäuschungen führt, da man sich doch gerade mit diesen Kandidaten endlich einmal auseinandersetzen wollte. In einem Fall wurde das für Freitag und Samstag angesetzte Team-Coaching am Donnerstag Abend, als wir bereits auf gepackten Koffern saßen, mit der Begründung abgesagt, die geplante Veranstaltung enthalte Schulungselemente, sei deshalb gemäß § 98 Betriebsverfassungsgesetz (Durchführung betrieblicher Bildungsmaßnahmen) mitbestimmungspflichtig, aber nicht fristgemäß eingereicht worden (vgl. Däubler, Kittner, Klebe 2002). Zwei Teilnehmer hatten sich aus Sorge, dass mit ihnen nun im Team-Coaching „abgerechnet würde“, an den Betriebsrat gewandt, der seine Zustimmung aus den o.g. formalen Gründen verweigerte. Dies weist im übrigen auch darauf hin, im Vorfeld genau zu prüfen, ob sich hinter dem Wunsch nach einer anderen Fehler- und Feedbackkultur tiefer liegende Konflikte verbergen, die ggf. einen völlig anderen Bearbeitungsmodus erfordern.

4. Hintergründe und Untergründe

Warum ist das Thema so heikel? Weil jeder Mensch schon sehr früh in seiner Entwicklung im Zusammenhang mit der Herausbildung des Egos, d.h. des so genannten Ich-Komplexes (vgl. Jung 1921, 444ff.), schmerzhafte Erfahrungen mit richtigem und falschem Verhalten macht. Fehler machen und zurückgemeldet bekommen ist eine Urerfahrung und beinhaltet auch im Erwachsenenalter noch ein großes Regressionspotential. Wir müssen hier psychodynamische Konzepte heranziehen, – und tun dies auch zur Erläuterung in Seminaren und Team-Coachings zu diesem Thema –, um begreifbar zu machen, was da eigentlich in Menschen passieren kann, wenn sie Fehler machen: dass z.B. Angst, Scham und Schuldgefühle entstehen können, was eine ganz natürliche Reaktion ist; genauso wie Freude und Stolz als begleitende Gefühle erfolgreicher Fehlerbewältigung und damit Lernprozesse; dass über Emotionen ureigene Prinzipien und Werthaltungen an die Oberfläche des Bewusstseins bewegt werden, die uns nicht kalt lassen und in einen Gegensatz zu anderen Menschen oder Gruppen bringen können. Wir dürfen auch nicht vergessen, dass eine Rückmeldung durch andere – auf unser Verhalten und unsere Wirkung – uns stets mit unserer Schattenseite konfrontieren und insofern prinzipiell mit unbewussten Inhalten unserer Gesamtpersönlichkeit in Kontakt bringen kann. Das kann schmerzhaft, eben peinlich sein, aber auch erfreulich, weil wir wieder etwas dazu lernen oder uns bestätigt fühlen können.

Ein weiterer Grund, weshalb das Thema Fehler und Feedback so heikel ist, ist die Schuldfrage. Alle beteuern zwar stets, dass es doch nicht darum gehe, den Schuldigen zu finden. Dennoch geistert das Schuldthema regelmäßig durch die Fehler- und Feedback-Workshops, und wir müssen uns grundsätzlich und fundiert dazu positionieren. Denn natürlich gibt es Situationen, in denen jemand schuld ist. Wir wollen sehen, was die Juristen dazu sagen (Christmann 2002):

„Der ‚innere Grund des Schuldvorwurfs’ liegt nach der Rechtsprechung darin, dass der Mensch auf freie, verantwortliche, ethische Selbstbestimmung angelegt ist und deshalb die Fähigkeit besitzt, sein Verhalten nach den Normen des rechtlichen Sollens einzurichten und das rechtlich Verbotene zu meiden, also die Fähigkeit, sich für das Recht und gegen das Unrecht zu entscheiden. In diesem Sinne ist ‚Schuld die Übertragung der objektiven Missbilligung der Tat auf den Täter.’ (...) Schuld bedeutet Vorwerfbarkeit. Dem Täter werde nicht bloß Ungehorsam zur Last gelegt, sondern die Auflehnung gegen die Rechtsordnung in einem grundsätzlichen, mit fehlerhafter Persönlichkeitshaltung zusammenhängenden Sinn.“

„Gesetzliche Regelungen setzen die Fähigkeit des Täters zur Unrechtseinsicht (kognitives Schuldelement) und zu entsprechender Verhaltenssteuerung (voluntatives Schuldelement) voraus.“ (Sonst gilt ein Täter als schuldunfähig.) Das heißt, es geht „um die Zurechnung des Unrechts zum Täter, dessen Willensbildung hier wertend am Maßstab des individuellen Könnens gemessen wird, es geht um den ‚persönlichen Vorwurf gegen den Täter’, das ‚Dafür-Können des Täters für seine rechtswidrige Willensbildung’. Inhalt eines Schuldvorwurfs ist immer die Feststellung, dass der Schuldige eine Alternative zu dem Verhalten hatte, das ihm zum Vorwurf gemacht wird, dass er anders hätte handeln können.“ Indikatoren für schuldhaftes Handelns sind z.B. der Vorsatz und andere vorausgesetzte Absichten (wie z.B. Bereicherung) sowie Fahrlässigkeit. 

Dabei gilt eine wesentliche Voraussetzung: „Das wenigstens potenzielle Bewusstsein, Unrecht zu tun, ist die Voraussetzung für ein Schuldurteil. Dieses Bewusstsein kann selbst bei einem an sich schuldfähigen Täter fehlen, wenn er die Verbotsnorm nicht gekannt oder sie falsch verstanden hat. Waren diese Mängel im Wissen nicht behebbar, so ist der Vorwurf der Schuld ausgeschlossen. Der Täter muss (...) in einer seiner Gedankenwelt entsprechenden allgemeinen Wertung das Unrechtmäßige der Tat erkennen oder bei gehöriger Gewissensanspannung erkennen können.“ (Christmann 2002, 39-45)

Festzuhalten ist: Für schuldig kann man also dann jemanden halten, wenn ihm persönlich vorgeworfen werden kann, bewusst gegen geltendes Recht verstoßen zu haben und er dabei nach bestem Wissen und Gewissen hätte anders handeln können.

5. Eine gute Ein- und Überleitung

Von Bedeutung ist eine gute Ein- bzw. Überleitung zum Thema Fehler- und Feedbackkultur. Es ist klar, Fehler machen wir alle; wo Menschen arbeiten, werden Fehler gemacht. Auch die „Freudsche Fehlleistung“ ist schon sprichwörtlich, also der ungewollte Ausdruck unbewusster Inhalte z.B. in Versprechern. Eine Annäherung an das Thema kann über die Sammlung solcher Binsenweisheiten gelingen.
Von erheblicher Bedeutung für unsere „Fehlerbehandlung“ ist sicher unsere durch das Christentum beeinflusste westliche Werteordnung. Wir erinnern uns an die Passage „Jesus und die Ehebrecherin“:

„Wer unter euch ohne Sünde ist, der werfe den Stein auf sie. (...) Als sie aber das hörten, gingen sie weg, die Ältesten zuerst; (...) Jesus aber fragte: Wo sind sie? Hat dich niemand verdammt? Sie antwortete: Niemand, Herr. Und Jesus sprach: So verdamme ich dich auch nicht; geh hin und sündige hinfort nicht mehr.“ (Jh. 8,7-11)

Hier ist bereits ein Grundsatz im Umgang mit Fehlern (hier Verstöße gegen moralische Gebote) angelegt: Die Person bleibt unangetastet. Die Erwartung, das Verhalten zu verändern, wird gleichwohl aufrecht erhalten. Was allerdings passierte, wenn die Frau weiterhin „sündigte“, erfahren wir leider nicht. Konfuzius sagt dazu: „Wer einen Fehler gemacht hat und ihn nicht korrigiert, begeht einen zweiten.“ Und es geht noch weiter:

 „Richtet nicht, damit ihr nicht gerichtet werdet! Denn wie ihr richtet, so werdet ihr gerichtet werden, und nach dem Maß, mit dem ihr messt und zuteilt, wird euch zugeteilt werden. Warum siehst du den Splitter im Auge deines Bruders, aber den Balken in deinem Auge bemerkst du nicht? Wie kannst du deinem Bruder sagen: Lass mich den Splitter aus deinem Auge herausziehen! – und dabei steckt in deinem Auge ein Balken? Du Heuchler! Zieh zuerst den Balken aus deinem Auge, dann kannst du versuchen, den Splitter aus dem Auge deines Bruders herauszuziehen.“ (Mt. 7,1-5)

Starke Worte ─ kein Wunder, wenn sich da keiner mehr traut, ein ordentliches Feedback zu geben. Diese Passagen sind gut dazu geeignet, eine kontroverse Diskussion zu
initiieren.   

Eine Annäherung an das Thema Feedback kann auch gut über die Sammlung von Wortakrobatik im Zusammenhang der Äußerung von Kritik  im Alltag gelingen („Frau Müller, können wir bitte mal vielleicht nicht so unfreundlich die Kunden abfertigen?“). Eine Sensibilisierung für das Thema kann auf hervorragende Weise mittels kleiner Übungen, bevorzugt Kreativitätstechniken bzw. Wahrnehmungsübungen, erfolgen, bei denen Fehlleistungen dazu gehören und unmittelbar erlebt werden können, z.B.: „In dieser Aussage, befindet sich vier Fehller.“ Drei Fehler lassen sich recht schnell identifizieren: Das Wort „Fehler“ ist falsch geschrieben, „befindet“ muss „befinden“ heißen und das Komma muss weg. Den vierten Fehler findet man erst, wenn man den Satz als Ganzes betrachtet. Der Aussagegehalt des Satzes ist falsch, es sind nur drei Fehler. Stellen wir nun jedoch die Behauptung auf, die Aussage habe drei Fehler, ist dies auch wieder falsch, denn wir haben ja nun doch vier Fehler gefunden. Wir machen also wieder einen Fehler.

6. Was ist ein Fehler?

Diese Frage ist i.d.R. zusammen mit der Gruppe als Nächstes zu bearbeiten, vielleicht auch unter variierenden Fragestellungen wie: „Welche Arten von Fehlern kennen wir?“, „Wann macht man bei uns einen Fehler?“. Man erhält dabei durchaus akzeptable Antworten wie z.B.:

• wenn man ein Ergebnis erzeugt, das vom Soll abweicht,
• wenn man das richtige Verhalten (z.B. aufgrund von Qualifikation, Erfahrung) erwarten kann,
• wenn man wissentlich, wider besseres Wissen ein falsches Verhalten wiederholt,
• wenn ein Verhalten(sergebnis) in einer Situation als falsch bewertet wird,
• wenn man nicht aufpasst und gedanklich woanders ist.

Von Bedeutung kann es auch sein, Fehler, die tatsächlich passieren, aufzulisten, zu kategorisieren – z.B. entsprechend dem Risikogehalt – und nach Fehlerarten zu unterscheiden, um unterschiedliche Konsequenzen im Umgang mit verschiedenen Fehlerarten ableiten zu können.

Ein Fehler ist laut DIN EN ISO schlicht die „Nichterfüllung einer Forderung“ (Deutsche Gesellschaft für Qualität 1995, 57), wobei eine Forderung im Qualitätsmanagement immer eine Einzelforderung im Rahmen einer Qualitätsforderung ist. Dabei unterscheidet das Qualitätsmanagement:

• Kritische Fehler: „Fehler, bei dessen Entstehen für die betroffene Umgebung kritische
Folgen wirksam werden können, (wobei) für einen speziellen Fall festzulegen ist, was kritische Folgen sind.
• Hauptfehler: „Nichtkritische Fehler, bei dessen Entstehen für die betroffene Umgebung erheblich beeinträchtigende Folgen wirksam werden können.“
• Nebenfehler: „Fehler, der nicht Hauptfehler ist und bei dessen Entstehen für die betroffene Umgebung voraussichtlich keine wesentlichen Folgen wirksam werden.“ (a. a. O., 58)

Oser, Hascher, Spychiger (1999, 11f.) kommen zu dem Schluss: „Mehrheitlich werden Fehler als von einer Norm abweichende Sachverhalte oder von einer Norm abweichende Prozesse verstanden. Normen stellen das Bezugssystem dar, und ohne Normen und Regeln wäre es nicht möglich, fehlerhafte und fehlerfreie Leistungen, das Richtige vom Falschen zu unterscheiden. (...) Fehler können fachlicher, moralischer oder sozialer Art sein.“  Interessant ist hierbei insbesondere die dialektische Struktur des Fehlermachens. „Das Lernen aus Fehlern ermöglicht (erst), den diesem (falschen) Sachverhalt entgegen gesetzten richtigen, normbezogenen Sachverhalt oder Prozess in seinen Abgrenzungen (überhaupt) zu verstehen.“ (ebd.).

Mit anderen Worten: Fehlermachen kann man nur dialektisch betrachten. Fehler sind schlecht, sonst wären sie keine Fehler. Wir dürfen uns hier insbesondere in linearen Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen, – und Organisationen, Betriebe, finanzwirtschaftliche Konstruktionen sind immer auch als eben solche zu sehen - keinen Illusionen hingeben. Fehler müssen vermieden, reduziert, ausgebügelt, d.h. nach Möglichkeit wieder gut gemacht werden. Wenn eine Bremse nicht funktioniert, weil Fehler gemacht wurden, dann muss daran gearbeitet werden, dass sie wieder funktioniert und der Fehler beseitigt wird. Und wenn ich in einer heiklen Verkehrssituation aufs Gas drücke, anstatt, wie erforderlich, auf die Bremse, dann habe ich einen Fehler gemacht, den ich beim nächsten Mal in einer ähnlichen Situation tunlichst vermeiden werde. Fehler haben jedoch stets auch eine Funktion, einen Sinn. Was war mein bisher nützlichster Fehler? Dies ist eine Frage, die zu einem Bedeutungsreframing selbst gravierender Fehler führen kann. Fehler stoßen Lernprozesse an. „Lernen aus Fehlern heißt, Grenzen zu erfahren und Fehler nicht mehr zu machen. Gleichzeitig wird das richtige Wissen sicherer, (...) denn die fehlerhafte und die korrekte Handlungsausführung bilden jeweils eine Seite derselben Medaille“ (ebd.).

Wichtig ist: Aus den negativen Effekten der Fehler und ihrem positiven Potential erwachsen in jedem Fall Handlungskonsequenzen, die im organisationalen, technischen, betriebswirtschaftlichen Kontext verantwortlich gehandhabt werden müssen. Es entstehen Handlungsnotwendigkeiten genauso wie Handlungsmöglichkeiten. In jedem Fall entsteht hier eine Verantwortung für den Umgang mit den Fehlerfolgen.

7. Fehlerkulturen

Wir können also mit der Gruppe weitergehen zur Klärung der Frage: „Warum sind Fehler schlecht?“ Wir erhalten Antworten wie z.B.:

• Fehler verbauen Möglichkeiten
• Fehler tun weh
• Fehler richten finanziellen Schaden an
• Fehler machen unzufrieden, man fühlt sich schuldig
• Suche nach dem Schuldigen
• Wiederholtes Fehlermachen kostet Vertrauen.

Und anschließend bearbeiten wir die Frage: „Wozu sind Fehler gut?“

• besser werden
• in einen Austausch gehen
• aus Fehlern lernen
• die eigenen Grenzen aufzeigen und daran wachsen
• sich selbst in Frage stellen
• menschlich bleiben.

Jetzt sind wir bereit für die folgende Frage: „Wann traut man sich bei uns, einen Fehler zu machen?“ Antworten sind z.B.:

• wenn man nicht befürchten muss, sanktioniert zu werden
• wenn ich mir bewusst über die Auswirkungen bin und Verantwortung für die Konsequenzen übernehme
• wenn die Sanktion der Größe des Fehlers angemessen ist (Verhältnismäßigkeit)
• wenn ich Vertrauen habe, dass ich fair behandelt werde
• wenn ich die Möglichkeit habe, den Fehler zu korrigieren
• wenn es keiner merkt, d.h. wenn ein Fehler geringfügiger Natur ist
• wenn auch Führungskräfte für ihre Fehler einstehen und Verantwortung übernehmen
• wenn ich das Gefühl habe, die Führungskräfte stellen sich vor mich.

Die letzte Frage ist die nach den entstehenden Konsequenzen und Verantwortungen: „Und wie gehen wir mit Fehlern um?“

• melden macht frei (Gelächter), d.h. den Prozessverantwortlichen sofort informieren
• sofort gegensteuern
• andere Betroffene schnell warnen
• Ursachen suchen und abstellen
• Feedback geben auf falsches Verhalten
• frühzeitig ansprechen, wenn mir etwas komisch vorkommt
• Fehler zugeben und sich ggf. entschuldigen
• unbedingt auch verschleppte Fehler „beichten“
• erstmal intern lösen.

Aus diesen Ergebnisse lassen sich nun Leitsätze, Grundsätze bzw. Regeln ableiten, die einem Team den Rahmen für seine Fehlerkultur geben können. Weniger ist dabei mehr, damit sich alle über den Teamtag hinaus merken können, worauf man sich geeinigt hat:

• Wir vermeiden und beseitigen Fehler nach bestem Wissen und Gewissen.
• Wir sind wachsam, Fehler lieber früher als später erkennen und benennen.
• Wir kommunizieren Fehler sofort an die richtige Adresse: Direktes Feedback.
• Wir ergreifen schnell Gegen- oder Korrekturmaßnahmen.
• Wir suchen die Lösung, nicht den Schuldigen.
• Wer sich bekennt, wird fair behandelt.
• Wir übernehmen Verantwortung und tragen gemeinsam die Konsequenzen.
• Ich stehe vor Euch, solange Ihr hinter mir steht. (Leiter)

Im Folgenden können Maßnahmen und Instrumente zur Fehlerbearbeitung im Arbeitsalltag entwickelt bzw. auf den Weg gebracht werden. Dazu zählt die Integration der Fehlerkultur in die Qualitätspolitik oder das Leitbild genau so wie die Re-/Aktivierung oder Optimierung von Instrumenten der Fehleranalyse, z.B. CTQ-Baum (Criticals-to-Quality), Ursache-Wirkungs-Diagramm (auch Ishikawa oder Fischgrätdiagramm), FMEA – Fehler-Möglichkeits- und Einflussanalyse, Fehlermappen zur Fehlerdokumentation usw., je nachdem, auf welchem Niveau das Unternehmen hier operiert. Dazu zählen aber auch die Weiterverarbeitung der Teamleitsätze (als Plakat, als Bildschirmschoner usw.) sowie daran anknüpfend Feedbackübungen zur Umsetzung der Fehlerkultur. Diskussionen zu den o.g. Fragen verlaufen i.d.R. sehr engagiert, hinterher ist eine deutliche Erleichterung in den Gesichtern abzulesen.

8. Feedbackregeln entwickeln

Die Einigung auf die Fehlerkultur ist der Rahmen. Jetzt benötigt das Team die Einigung auf Feedbackregeln sowie auf Sprach- und Verhaltensformen, um im Alltag Feedback effizient und wirksam geben zu können. Anstatt Feedbackregeln vorzugeben, können diese aus der eigenen Anschauung sowie passend zu den Erfordernissen im Team entwickelt werden. „Wie möchte ich kritisiert werden?“ Dies ist eine hervorragende Zuruffrage, auf die z.B. die folgenden Antworten kommen:

Fall 1: Was Mitarbeiter sagten 

• konstruktiv
• sachlich statt persönlich
• konkret und verständlich
• kurz
• direkt statt über Dritte
• zeitnah
• in Ich-Form statt als Vorwurf, Tatsachenfeststellung
• als Aussage statt als Frage
• Anregungen, Tipps, Veränderungsvorschläge machen
• mit klarem Appell 

Fall 2: Was Führungskräfte sagten

• sachlich statt emotional
• konstruktiv
• konkret an praktischen Beispielen
• offen auf persönliche Defizite ansprechen
• aufzeigen, was anders gemacht werden soll
• unter vier Augen
• zum richtigen Zeitpunkt
• Maßnahmen, Schritte entwickeln
• Hilfestellung anbieten
• ernsthaft

Wir erhalten auf diese Weise ausreichend Stoff, um daraus Feedbackregeln zu stricken, die zur Mentalität und zum Arbeitskontext der Gruppe passen. Weniger ist auch hier mehr. Die Regeln sollten so ausgewählt sein, dass sie einerseits akzeptable Rückmeldungen erlauben (was ist erlaubt, was nicht?) und absichern (was kann mir schlimmstenfalls passieren, was darf nicht passieren?) sowie andererseits dazu ermutigen und herausfordern, die bestehende Art und Weise des Umgangs mit Rückmeldungen zu erweitern (was reizt uns? was setzt Kontrapunkte? was gibt neue Impulse?). So einigte sich z.B. eine international aufstrebende E-Commerce-Company während eines zweitägigen Feedback-Workshops auf Geschäftsführungsebene (Directors Board) auf eine einzige Feedbackregel, die das gesamte Unternehmen durchziehen sollte: Instant Feedback (sofort, direkt, unmittelbar).

Anregungen für Feedbackregeln finden sich in unterschiedlichen Quellen zuhauf, wobei erstaunlich viele auch heute noch auf die ursprünglich von Antons (1973) formulierten zurück greifen. Aber Achtung! Dies zeigt, wie sehr auch heute noch die aktuellen Vorstellungen vom Feedbackgeben und –nehmen von den Grundsätzen der 1970er-Jahre-Gruppendynamik geprägt sind. Antons (1973, 109) nennt die folgenden Regeln für das Feedbackgeben:

• beschreibend statt bewertend, interpretierend oder Motive suchend,
• konkret statt allgemein,
• angemessen, die Bedürfnisse des Empfängers berücksichtigend,
• brauchbar, bezogen auf das, was der Empfänger verändern kann,
• erbeten statt aufgezwungen,
• zur rechten Zeit, möglichst rasch nach dem betreffenden Verhalten,
• klar und genau formuliert,
• korrekt, d.h. nachprüfbar auch durch andere (die das Verhalten auch gesehen haben).

Selbst Kiefer, Knebel (2004, 20) stehen unter dem Titel „Feedback in Organisationen“ in dieser Tradition:

• beschreibend, nicht bewertend,
• konkret, nicht allgemein,
• angemessen, nicht zerstörend,
• rechtzeitig, nicht unzeitig
• zweiseitig, nicht einseitig,
• erwünscht, nicht aufgenötigt,
• korrigierbar, nicht absolut,
• Feedback verlangt Achtung.

Wir machen es in einem unserer Handouts so: Ein wirksames Feedback ...

• muss vom Empfänger gewollt sein. Es ist am effektivsten, wenn der Empfänger darum gebeten hat.
• benennt erst Stärken und dann Schwächen. Sonst kommt das Lob nicht an.
• beschreibt Verhalten oder Haltungen, nie die ganze Person. Keine kränkende Analyse oder Diagnose der Persönlichkeit des anderen.
• erfolgt rechtzeitig. Über lange Zeit angesammelte Rückmeldungen schaukeln sich schnell zu gegenseitigen grundsätzlichen Beschuldigungen hoch.
• ist der Verfassung des Empfängers angemessen und verlangt vom Geber Einfühlungsvermögen. Es soll der anderen Person weiterhelfen, sie stärken und ihr nicht in erster Linie weh tun.
• bringt die eigenen Gefühle des Feedback-Gebers zum Ausdruck, so dass der Empfänger die ganze Wirkung seines Verhaltens einschätzen kann. Feedback ist mehr als die sachliche Schilderung dürrer Fakten.
• ist konkret, verständlich formuliert und beschränkt sich aufs Wesentliche. Es bezieht sich auf bestimmte Ereignisse oder Verhaltensweisen. Um-den-Brei-Herumreden oder allgemeines Bla-bla haben keinen Zweck.
• erfolgt in „Ich-Form“ und ist nicht mit allgemeinen Werturteilen oder Sollenssätzen durchsetzt. Wenn ich Urteile oder Wertungen abgebe, sage ich klar und deutlich, dass es sich um meine Einschätzung handelt.
• liefert dem Empfänger Tipps und Möglichkeiten, wie er das Feedback in die Tat umsetzen kann. Feedback geben heißt Informationen geben und nicht, den anderen jetzt verändern.
• bringt die Wertschätzung des anderen zum Ausdruck. Auch positive Gefühle und Wahrnehmungen rückmelden.

Umstritten ist die Frage, ob es auch erlaubt ist, einzelne Haltungen, Eigenschaften oder so genannte individuelle Defizite anzusprechen, zumal eine solche „Fehlhaltung“ bzw. ein identifiziertes „Defizit“ i.d.R. eine gedankliche Konstruktion des Feedbackgebers ist. Hier ist die Gefahr besonders groß, dass das Feedback als Abwertung der gesamten Person empfunden wird und zu persönlichen Kränkungen führt. Andererseits unterbleiben auch im privaten Kontext so manches Mal aus Angst vor persönlicher Kränkung und Demütigung wichtige Rückmeldungen. Wichtig sind diese deshalb, weil sie emotionale Entlastung für den Feedbackgeber bedeuten, Lösungen für die Organisation beinhalten und entscheidende Entwicklungsmöglichkeiten für den Feedbacknehmer eröffnen können.

Die Antwort auf diese Frage hängt sicher vom (soziokulturellen) Kontext ab, indem das Feedback statt findet. Es gibt Unternehmenskulturen, in denen es sich auch in diesem Fall verbietet, über eine reine Verhaltensbeschreibung und die Rückmeldung der Wirkung hinauszugehen: „Mir fällt auf, dass Sie sehr streng riechen, vom Körper her und aus dem Mund. Mich stört,  dass Sie das nicht abstellen – und ich vermute, die Kunden auch. Ich möchte, dass Sie das möglichst schnell ändern.“  Es gibt andere, z.B. die jungen, schnellen E-Commerce-Kulturen, in denen sehr viel persönlicher kommuniziert werden kann: „Mal ehrlich, Norbert, du stinkst; dein Köpergeruch ist wirklich penetrant. Und es geht mir ziemlich auf die Nerven, dass du daran nichts änderst. Ich finde, das geht so nicht – und schon gar nicht bei Kunden. Stell’ das bitte endlich ab.“ Ich persönlich finde die zweite Option klarer, direkter und effektiver, vielleicht sogar nachhaltiger; - obwohl sie im Subtext durch die Unverschämtheit „Du stinkst“ und die kleinen Wörtchen „nichts“ und „endlich“ eine Haltung kritisiert und eine Haltungsänderung einfordert.

9. Was ist Feedback?

„Feedback (wörtl. Rückfütterung, Anm.d.A.) ist eine Mitteilung an eine Person, die diese Person darüber informiert, wie ihre Verhaltensweisen von anderen wahrgenommen, verstanden und erlebt werden. Das mögliche Maß und die Wirksamkeit des Feedback werden weitgehend bestimmt vom Maße des Vertrauens in der Gruppe und zwischen den jeweils betroffenen Personen“ (Antons 1973, 110) –  sowie vom (soziokulturellen) Kontext, in dem das Feedback stattfindet, würden wir heute sagen, das heißt, welcher Kommunikationsstil und welche Kommunikationsregeln in einem spezifischen sozialen System vorherrschen. So sieht sozial verträgliches, aber wirksames Feedback unter Arbeitern auf dem Bau ggf. anders als unter den Teilnehmern einer Therapieausbildung aus.

Kiefer, Knebel (2004, 18) gehen einen Schritt weiter und sprechen auch von Rückmeldung über Eigenschaften: „Unter Feedback verstehen wir die Rückmeldung von Verhaltensweisen und Eigenschaften an andere Menschen, die wir subjektiv an ihnen wahrnehmen und die wir für das gemeinsame Zusammenleben bzw. Zusammenarbeiten für bedeutsam halten.“ Die gemachte Mitteilung müsse sich dabei auf eine gemeinsame Erfahrung beziehen. Die Konsequenz von Feedback ist ein Abgleich des eigenen Bildes über die bedeutsamen Eigenschaften und Verhaltensweisen mit dem uns von anderen vermittelten Bild, sodass man in der Lage ist, zu entscheiden, an welchen Eigenschaften und Verhaltensweisen man im Sinne einer persönlichen Weiterentwicklung arbeiten will. „Eine von anderen als absolut, objektiv oder einzig wahr gesetzte Information dagegen können wir nicht in unser eigenes Bild von uns integrieren, weil es uns als einzigartige Person und Mensch in Frage stellt“  (a.a.O., 19).

Jetzt muss man sich natürlich fragen: Was bringt es, Feedback zu geben? Pinnow (2005, 264) nennt „viele gute Gründe“ für Feedback:

• Wir lernen uns und den Partner besser kennen.
• Wir können die Wirkungen unserer Verhaltensweisen besser einschätzen.
• Wir erkennen, worauf es bei unserer Zusammenarbeit ankommt.
• Wir verstehen vor allem, wo Stolpersteine und Konfliktherde existieren.
• Wir sprechen darüber, wie wir unsere Verhaltensweisen verbessern und Störfaktoren abbauen können.
• Wir geben Verhaltensempfehlungen.
• Wir ermuntern unsere Partner, ihr „richtiges“ Verhalten fortzusetzen und ihr Fehlverhalten zu korrigieren.
• Wir gewinnen mehr Verhaltenssicherheit.
• Wir gehen mehr auf die Erwartungen und Anforderungen der anderen ein.
• Wir erkennen, dass wir unsere Erwartungen an die anderen möglicherweise korrigieren müssen.
• Wir tragen die Kritik (Enttäuschung, Ärger, Frust) an anderen nicht mit uns herum, sondern sprechen uns aus.
• Wir lassen den anderen mit seiner Vermutung nicht allein, dass auf der Beziehungsebene möglicherweise „irgendetwas“ nicht stimmt.
• Wir räumen Missverständnisse aus, die schnell zu Konflikten führen können.

„Die Vorteile, die sich am Ende ergeben, liegen auf der Hand: Die sachliche Zusammenarbeit wird gestärkt, die zwischenmenschlichen Beziehungen werden (noch) besser, die Arbeitsmotivation steigt, die persönliche Weiterentwicklung wird gefördert und das Betriebsklima wird positiv beeinflusst. Kurz: Um das ‚Was’ der Zusammenarbeit zu verbessern, muss zuerst das ‚Wie’ der Zusammenarbeit hinterfragt werden“ (Pinnow 2005, 264).

Zirkler (2001) ist da weniger optimistisch. „Die Sache sieht unter systemisch-konstruktivistischem Blickwinkel so aus, dass ein operational (informationell) geschlossenes System (Mensch) durch eine gezielte Intervention zu einer bestimmten Verhaltensänderung gebracht werden soll. Es ist aus grundsätzlichen Überlegungen heraus aber eine Eigenschaft solcher Systeme, dass sie sich nicht geradlinig-kausal beeinflussen lassen. Denn die Prozesslogik des Systems, das intervenieren möchte (oder glaubt zu müssen), muss in keiner Weise mit dem des zu beeinflussenden Systems übereinstimmen.“ Das einzige, was dem Intervenierenden dann bleibe, sei, „geeignete ‚Störungen’ zu produzieren, die das System (Mitarbeiter) dazu veranlassen, diese Störungen nach den eigenen Prozessmöglichkeiten zu neutralisieren.“ Diesen Vorgang kann man auch als Lernen beschreiben, wobei „wie welche Art von Feedback bei einer Person ‚ankommt’ und was sie daraus macht, kann nicht seitens des Feedbackgebers vorherbestimmt werden“  (Zirkler 2001, 123ff.).

10. Feedback geben: Die Sagetechnik

Jetzt stellt sich noch die Frage: Wie sage ich’s denn nun? Alle Kultur und alles Regelwerk helfen der Erfahrung nach überhaupt nichts, wenn wir nicht auch spezifische sprachliche Hilfestellungen, Feedbackformulierungen mit auf den Weg geben. Auch hier gibt es historisch verschiedene Ansätze.

Die einschneidendste Entdeckung ist sicher die der so genannten Ich-Botschaft (Gordon 1972). Schulz von Thun nennt Ich-Botschaften Nachrichten mit hohem Selbstoffenbarungsanteil. „Durch die Ich-Botschaft gibt man etwas von dem eigenen Innenleben preis. Die Ich-Botschaft steht im Gegensatz zur Du-Botschaft, bei der eine Aussage über den anderen gemacht wird. Meistens findet hier ein blitzschneller Übersetzungsvorgang statt, bei dem eigene Gefühle (z.B. ‚Ich fühle mich übergangen’) in Beschreibungen über den anderen (z.B. ‚Du bist rücksichtslos’) überführt werden“ (Schulz von Thun 1981, 79). In Ich-Botschaften werden Wahrnehmungen als meine Wahrnehmungen, Vermutungen als meine Vermutungen und Gefühle als meine Gefühle gekennzeichnet und damit dem Bereich quasi objektivierender Tatbestände entzogen. Schuldzuweisungen werden dadurch erschwert oder verhindert; Ich-Botschaften übermitteln ohne Vorwurf oder Angriff die Wirkung, die ein Verhalten oder eine Haltung hat. Dadurch wird dem anderen ermöglicht, sein Verhalten quasi in einem Freiraum ohne Erwartungsdruck und ohne Rechtfertigungsdruck zu reflektieren. Ich-Botschaften des einen fördern i.d.R. Ich-Botschaften des anderen Menschen, und dadurch verbessert sich die Beziehung zwischen den beiden.

Eine interessante Übung zur Vorbereitung auf das Feedbackgeben kann deshalb die Übersetzung einer Reihe von Du-Botschaften in Ich-Botschaften sein. Dieses fällt den meisten Teilnehmern erstaunlich schwer, sodass hier eine hohe Sensibilisierung für das eigene Sprachverhalten einsetzt.

Schulz von Thun (1981) führt missratene Rückmeldungen auf eine Verschmelzung von drei unterschiedlichen Vorgängen im Inneren eines Menschen zurück: So enthält z.B. der Vorwurf „Mach doch nicht gleich wieder so ein angewidertes Gesicht!“ eine Wahrnehmung (z.B. Stirnrunzeln), eine Interpretation (z.B. er missbilligt meinen Plan!) sowie ein Gefühl (Wut, Enttäuschung).

„Für die innere Klarheit des Empfängers und für seine Fähigkeit zum Feedback ist diese Unterscheidung von großer Bedeutung:

• Wahrnehmen heißt: etwas sehen (z.B. einen Blick) oder hören (z.B. die Frage: ‚Was ist denn das Grüne in der Suppe?!’).
• Interpretieren heißt: das Wahrgenommene mit einer Bedeutung versehen (z.B. den Blick als abfällig deuten oder die Frage nach dem Grünen in der Suppe als Kritik). Diese Interpretation kann richtig oder falsch sein.
• Fühlen heißt, auf das Wahrgenommene und Interpretierte mit einem eigenen Gefühl antworten (...) (z.B. Wut angesichts des ‚abfälligen Blicks’).“

Patrzek (2003) und andere Autoren leiten hieraus eine Feedback-Sagetechnik ab (VIEW, dt. sehen, Sicht):

• „V – Subjektive Verhaltenswahrnehmung: ‚Ich habe gesehen, wie Sie gestern in der Besprechung den Kopf mehrmals abgewendet haben.’
• I – Subjektive Interpretation: ‚Ich meine, dass Sie damit Gleichgültigkeit signalisiert haben.’
• E – Subjektive Empfindung: ‚Mich macht das ärgerlich.’
• W – Subjektiver Verhaltenswunsch: ‚Ich möchte, dass Sie mich während des Gesprächs ansehen.’ “

Selbst wenn man die o.g. Struktur in einer Wahrnehmungsübung (siehe Schulz von Thun 1981, 75) im Vorhinein mit den Teilnehmern übt, funktioniert sie in der Praxis nicht oder nur mit großer Mühe, sodass  das Feedback dann gewollt, aufgesagt und dadurch theoretisch oder „psychomäßig“ klingt. Sehr viel besser als die Formel „Wahrnehmen, Interpretieren, Fühlen“ funktioniert in der Praxis da schon der Dreisatz „Wahrnehmen, Fühlen, Wünschen.“, den auch Pinnow (2005, 267) empfiehlt:

• Wahrnehmung beschreiben: Ich nehme wahr ...
• Gefühle sprechen lassen: Das löst bei mir aus ...
• Wunsch äußern: Ich wünsche mir ...

Die Formel „Wahrnehmung, Wirkung, Wille“ bietet sich dort an, wo insbesondere aus Führungskräftesicht nicht nur individuelle Wirkungen, sondern Wirkungen im Unternehmenskontext eine Rolle spielen. Königsweg bleibt aber auch hier die strikte Ich-Botschaft.

• Wahrnehmung: Als wir neulich in dem Meeting waren, habe ich gehört, wie Sie ... / Ich habe gesehen, dass bisher ... / Ich entnehme der Auswertung, dass ...
• Wirkung: Das führt meiner Erfahrung nach dazu, dass ... / Das bedeutet aus meiner Sicht für das große Ganze, dass wir dann ...
• Wille: Ich möchte deshalb, dass Sie ... / Ich erwarte deshalb von Ihnen, dass Sie ...

Dies sind taugliche Sagetechniken insbesondere für so genannte situative Feedbacks. Pinnow (2005, 263) unterscheidet dieses von einem strukturellen Feedback: „Das situative Feedback, das sich an den einzelnen Kommunikationsvorgang anschließt, ist vom strukturellen Feedback, das sich mit der Zusammenarbeit insgesamt beschäftigt, zu unterscheiden.“ Die zweite Variante lässt sich auch gut mit dem Begriff grundsätzliches oder Grundsatz-Feedback belegen. Für ein Grundsatz-Feedback hat sich die folgende Sagetechnik bewährt:

• Positives: Was mir gut gefällt ...
• Kritisches: Was mich stört ...
• Folge: Was ich mir wünsche ...

Diese drei Satzanfänge auf einem Flipchart notiert, sind dazu geeignet, eine Gruppe für zwei Stunden in einem fesselnden, reinigenden Feedbackprozess zu halten. Von Bedeutung ist dabei i.d.R. der Fokus des Feedbacks, der innerhalb der Gruppe als Einigung definiert und ggf. im Verlauf angepasst werden muss, d.h. worauf Feedback gegeben werden soll:

• ...an unsere Arbeitsergebnisse,
• ...an unsere Zusammenarbeit,
• ...an dich persönlich.
• 
Dabei kann diese Sagetechnik für Grundsatzfeedback selbstverständlich unzählige Variationen erfahren, ohne in ihrer Grundstruktur verändert zu werden:

• Positives: Was ich mag / was ich schätze / was ich bewundere ...
• Kritisches: Was ich nicht mag / was mir nicht gefällt / was ich vermisse ...
• Folge: Was ich möchte ... / Was ich erwarte ... / Was ich will ...

Die o.g. Sagetechniken fürs Grundsatz-Feedback erinnern auch an die so genannte „Sandwich-Technik“ bzw. den „Feedback-Burger“. Das heißt, die schlechte Botschaft (die Wurst) wird zwischen zwei wertschätzenden Stellungnahmen (Brötchenhälften oben und unten) verpackt und mit einer Anregung (Salatblatt) garniert. Auch diese Variante wirkt aller Erfahrung nach weniger natürlich und irgendwie gezwungen.

• Stärken benennen: Was ich gut finde ... / Was Ihnen gut gelingt ...
• Schwächen benennen: Was ich nicht gut finde ... / Was ich vermisse ...
• Anregungen geben: Was ich Ihnen rate ... / Wie Sie es anders machen könnten ...
• Lob aussprechen: Was ich an Ihnen schätze ... / Was ich von Ihnen lerne ...

Manchmal machen sich die Teilnehmer der Feedback-Workshops etwas über die Positivformulierungen lustig. Besonders bietet sich dies natürlich beim Feedbackburger an. Hierzu ist anzumerken, dass in der Coachingpraxis die positive Rückmeldung, die Bestätigung von Mitarbeitern und Führungskräften, eine eminent rollenfestigende Bedeutung hat. Wir befinden uns im Unternehmenskontext per se in einem äußerst kritischen Umfeld, so dass Bestätigung einen stärkenden Effekt auf das Selbstbewusstsein und die Rollenwahrnehmung haben kann. Ich bestehe grundsätzlich auch auf diesem Teil des Feedbacks.

Für die Auswahl oder Konstruktion einer geeigneten Sagetechnik ist von Bedeutung, um welche Art des Feedbacks es sich generell handelt. Wir können hier noch einmal den Bogen zum Anfang schlagen: Fröhlich (1997, 48-51) unterscheidet z.B. Ergebnisfehler und Zielabweichungen (Gesamtergebnis liegt nicht vor, Termine nicht eingehalten, falsches Ergebnis, was ganz anderes gemacht, Standards nicht beachtet) von Verhaltensfehlern, d.h. Verstöße gegen Prinzipien und Verhaltensgrundsätze (z.B. Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit, Freundlichkeit, Informationsregeln, Wirtschaftlichkeit) oder Verstöße gegen objektive Rahmenbedingungen (z.B. Überschreitung von Kompetenzen, Nichteinhaltung vereinbarter Budgets, Nichtbeachtung von Schnittstellen, Ignorieren von Richtlinien, Handeln gegen ausdrückliche Vorgaben). Die Erfahrung zeigt, dass ein Feedback auf Ergebnisfehler eine andere Feedbackformulierung erfordert als ein Feedback auf Verhaltensfehler. Das o.g. situative Feedback ist in diesem Sinne ein Feedback auf Verhaltensfehler. Für die situative Benennung von Ergebnisfehlern haben wir die folgende Formulierung entwickelt:

• Subjektive Behauptung: Das funktioniert meiner Meinung nach nicht ... / Dies ist meines Erachtens ein Fehler ... / Das ist in meinen Augen so nicht in Ordnung ...
• Begründung und Bezug auf Standards: ... weil normalerweise xy gefordert ist. / ... weil wir das im Normfall folgendermaßen handhaben. / ... weil Standard xy Folgendes vorschreibt ...
• Appell: Ich bitte Sie deshalb beim nächsten Mal ... / Ich möchte, dass Sie in Zukunft ... / Bitte überprüfen und verändern Sie ggf. ...
 
Diese Feedbackvariante kann – je nach Unternehmenskultur – mit einem Zwischenschritt zwischen Begründung und Appell angereichert werden, wodurch die Sagetechnik allerdings auch anspruchsvoller wird; z.B. mit einem

• Perspektivenwechsel: Wie sehen Sie die Sache? / Ist Ihnen dieser Standard bekannt?
• Beispiel: Wenn Sie z.B. damit vor den Kunden treten, dann passiert Folgendes ... / Wenn jetzt im Einzelfall xy passiert, dann hat das zur Folge, dass ...

Zusammenfassend können wir also feststellen, dass je nach Unternehmens- und soziokulturellem Kontext sowie insbesondere in Abhängigkeit von der vorherrschenden Fehlerkultur zusammen mit einem Team spezifische Sagetechniken entwickelt werden müssen. Hier hat der Coach eine beratende Funktion (Vorsondierung und Vorschlag von Sagetechniken); die letztliche Entscheidung über die Variante sollte jedoch den Teams vorbehalten bleiben. Bei der Auswahl bzw. Entwicklung der Sagetechnik ist auch die Feedbackart von Bedeutung, die wir analytisch wie folgt unterscheiden können:

• Situatives Feedback vs. Grundsatz-Feedback,
• Feedback auf Verhaltensfehler vs. Feedback auf Ergebnisfehler,
• bilaterales Feedback-Gespräch vs. Feedback in (Lern-)Gruppen,
• persönliches Feedback (z.B. unter Freunden, in der Familie) vs. Feedback in Organisationen.

Da klingt die Anmerkung von Fengler (1998, 28) doch wie ein Trost: „Oft reicht die Mitteilung einer kleinen Beobachtung völlig aus, jemandem etwas Wichtiges über ihn selbst mitzuteilen und ihn sehr nachdenklich zu machen.“

11. Feedbackübungen im Team: Vorgehensweisen

Für Durchführung von Feedbackübungen im Team halten z.B. Antons (1973, 98-112), Gudjons (1977 , 137-155) und  Fengler (1998, 26-141) sowie gewiss noch weitere Autoren zahlreiche Techniken des Feedbackaustauschs in Gruppen-, Paar- und Einzelübungen bereit. Dabei ist darauf zu achten, dass nicht alle Techniken auch im Unternehmenskontext, d.h. innerhalb von Teams, die sich übermorgen wieder auf der Arbeit sehen, geeignet sind, da viele eher im Anwendungsfeld freier Lern- und Therapiegruppen entwickelt worden sind (wo sich die Teilnehmer nach dem Ende der Gruppenveranstaltung i.d.R. nicht mehr begegnen).
Nach zahlreichen Erfahrungen kehre ich immer wieder gern zur Variante „Feedback zu zweit oder dritt“ zurück: Wichtig ist, im Vorfeld den Feedbackfokus abzusprechen, also zu klären, worauf Feedback gegeben werden soll, sowie ggf. im Gespräch zu äußern, worauf ich Feedback erhalten möchte. Innerhalb eines Teams finden sich die Teammitglieder im Anschluss an die Erarbeitung der Fehlerkultur und Feedbackregeln in Zweier- oder Dreierkonstellationen zusammen und geben sich wechselseitig Feedback: zehn Minuten in die eine, zehn Minuten in die andere Richtung. Anschließend rotiert das gesamte Team, und alle suchen sich neue Partner. Hat eine Paarung noch Vertiefungsbedarf, darf sie ausnahmsweise auch mal zwei Durchgänge zusammen bleiben. Auf diese Weise können bis zu zehn Rotationen absolviert werden, je nachdem wie groß der Feedbackbedarf ist, wie systematisch vorgegangen werden soll und wie ausdauernd die Gruppe ist. Es kommt hier nicht darauf an, dass jeder mit jedem gesprochen hat; bestimmte Konstellationen setzen sich ohnehin im Anschluss an den Workshop zusammen, um ihr Feedbackgespräch fortzusetzen oder nachzuholen. Allen bisherigen Berichten zufolge hat diese Variante von Feedbackübung einen nachhaltig positiven Effekt auf das Feedbackverhalten im Arbeitsalltag.

Zusammenfassung

 Es kann Teams und Fachbereiche enorm entlasten und eine effiziente Zusammenarbeit befördern, über das Fehlermachen, über Feedback-Geben und -Empfangen gemeinsam nachzudenken, Verabredungen zu treffen, praktisch zu erproben und damit neue Formen einer Fehlerkultur bzw. Feedbackkultur zu etablieren.  Dies funktioniert z.B. im Rahmen von Team-Coachings. Der Beitrag stellt die praktische Vorgehensweise bei der Entwicklung einer Fehler- und Feedbackkultur in Teams vor und soll dazu ermutigen, Mitarbeiter und Führungskräfte mit der Thematik nicht allein zu lassen, die vorgestellten Elemente selbst in Mitarbeiter- und Managemententwicklungs-, andere Unternehmungsentwicklungsprogramme und eigene Teamworkshops zu integrieren oder eigene Formate für den Aufbau einer Fehler- und Feedbackkultur zu entwickeln.
Schlüsselbegriffe: Fehlerkultur, Feedback, Team-Workshop, Team-Coaching.

Abstract

The development of an error culture and feedback culture by team coaching
 Teams and departments can be relieved of a tremendous burden and collaborate far more efficiently by mutually reflecting on making mistakes, giving and receiving feedback, calling meetings, trying things out in real life situations and, by doing so, establishing new forms of a culture that embraces failure and feedback. This approach works in areas such as team coaching. The purpose of this paper is to present a practical method for developing a team-based culture of learning from failure and feedback. The paper is designed to encourage professional trainers not to leave company employees and management on their own with the issue of establishing such a culture but to make the introduced tools a part of staff training, management and other company development programs as well as team workshops or to develop one’ s own formats for introducing a culture of learning from failure and feedback.
Key words: Error culture, feedback, team workshops, team coaching.

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Der Autor

Ingo Steinke, Dipl.-Psych., geb. 1966, Studium der Arbeits- und Organisationspsychologie, Ausbildung in Beratung und Training, zum Management-Coach (BDP), zum Qualitätsmanager (DIN-ISO) und TQM-Assessor for Business Excellence (EFQM), zum Changemanager (CTU) sowie in systemischer Supervision und Organisationsberatung (NIK). Senior Coach (DBVC). Geschäftsführender Gesellschafter der COATRAIN coaching & personal training GmbH.
Anschrift: Graustraße 1, D-21029 Hamburg; E-Mail: i.steinke@coatrain.de; web: www.coatrain.de.